《Too Big to Know》摘要與心得(7/8)

《Too Big to Know》摘要與心得(7/8)
◎當採用舊時階級式決策方式的企業愈來愈無法與網際網路切割之時，就算決策者本身沒有清楚意識到，其決策方式也會開始具有網路的特性。網路化知識遠遠超越單一人能掌握的範圍，若要做出最有智慧的決定，必須利用網路的力量。

第8章　聰明的網路式決策(網路化世界的決策和領導過程)

(伯格斯)理想領導決策模式

◎整個團隊能保持決心和動力，在外在情況變化時要能找到新的方式達成目標，在必要時要能轉換目標，在團隊成員負傷或忙於其他任務時要堅韌。這些是一個團隊希望達到的特質，而不是任何一個個人要具備的。從他的觀點來看，領導權要分布在整個團隊裡，讓這種特質為整個團隊所有，一如韌性是一個有機體所具備的特性一般。此間所需的領袖特質，並不是任何一個個人所帶來的，而整個團隊的能力。(P.237)

傳統領導決策模式

◎奇異公司的威爾許站在一個金字塔上面，所有的重大決定都源自那裡。他會諮詢他的下屬，而這些下屬又分別詢問過他們的下屬。這個階級每往上一階，資訊就會變得更少：有愈來愈多的細節會被抽離出來，而每一步的影響力也愈來愈廣大。如果非要到最上層才能做出決定，那麼過濾、減少和集中資訊是唯一合理的策略。(P.240)

網路領導決策模式

◎網路化知識的不確定性、彼此之間有太多爭議，會不會因而讓決策過程更加困難、更有風險？(P.231)

◎網路式決策有幾個特色：領導權盡量分散到整個組織、跨越階級的溝通和連結、以及主動自發的參與者。

維基百科

◎維基百科讓網路可以做出和修改決定。當網路沒辦法取得共識時，其他的機制就會啟動，這包括一個仲裁委員會，以及很少動用的最高單人仲裁委員會，也就是維基百科的共同創辦人兼名義上的領導人威爾斯。不過，事情如果必須提升到更高的層級，就會被認為是大家偏好的體系失敗了(這個體系指的是個人先大膽行動，再經由社群檢視和評論)。威爾斯大多只是在社群各方均勢時，做出像擲銅板的裁決，或是像法官一樣施行一些準則，讓社群全體都信服。威爾斯的決定來自社群，而且在做出決定之後，這些決定會再由社群重新詮釋和轉述。(P.236)

◎威爾斯下的決定不像執行長那樣，而比較像是最高法院的判決：他會引述某個大家公認的維基百科管理原則。維基百科的社群網路是由大家共有的熱忱、精神和組織原則維繫住的。與其說威爾斯掌握權力，還不如說他只是盡力讓這個網路能一起運作。(240)

Debian
…

危機公共空間

… 

◎大型網路合作計畫的成功，並不代表公司企業會轉而將決策過程分散到網路上去。…雖然如此，傳統的公司企業可以從這些建構在網路上的事業中，學到一些東西。跟傳統的決策方式比起來：

1，網路式的決策方式比較容易放大規模

◎如果維基百科和Linux 靠的是集中的領導管理，它們就不會發展這麼快，也不會發展這麼好。(241)

2，當決策需要大量的在地知識時(特別是當情況變化快速又多樣，或是前進的方向不明朗時)，網路式的決策方式也會特別有效。如果目標已經由外在的單位訂定，工作流程有許多相依的部分，過程已經相當清楚，或是參與者覺得需要遵照指示時，網路式的決策方式就沒有那麼管用。(242)

3，當由上而下的階級式決策方式會讓人失去動力時，網路式的決策方式會有激勵的作用。

◎網路組織採用非集中式的決策方式，因為這讓它們可以朝共同目標推進，同時又不會失去各別的身分。如果各個成員必須放棄各自的身分和認同，前文提到的各種網路式合作組織就會馬上空無一人。(P.242)

4，當各種決定分布到整個網路上時，就能應用更多的在地知識。

◎合作式網路常常會把自己架構成具有相當自主性的模組(就像Linux和Debian那樣)，在地的專業知識能更有效果，整體的風險也不會那麼大。(P.242)

5，當整個網路各處都能做出決定時，這些決定比較可能反映各地成員的利益(這些成員通常都是志願參加的)。(P.242)

6，跟把領導權分散到彼此互聯的網路相比，把金字塔尖端交由一個人負責的階級式組織比較沒那麼堅韌。(P.243)

7，階級式的決策方式完全是我們傳統「縮減」策略的一部分，也就是我們以往應付大到無法知道全貌的世界時，所探用的策略。在市場環境日益複雜之時(拜全球化和急速膨脹的網際網路所賜)，縮減的策略愈來愈可能會因為忽略當地情形的細節，而錯估情勢。網路式的決策方式可以讓各種決定盡可能貼近當地。(P.243)

◎網路所包含的知識，遠遠超出任何一位領導人能控制、利用或掌握的範圍。在組織愈來愈龐大、從根本巨愈來愈難與網際網路抽離之際，若要做出最有智慧的決定，必須要用網路的力量。(P.245)

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